2025 年中国农化产业升级应对美国制造业回流

李效禹先生

2025年伊始，如果要选出一个最重要的话题来讨论，那就是美国新政府即将对中国产品加征60%关税。中美贸易摩擦即将进入新阶段。对于中国农药企业来说，新年过后的第一项任务是重新审视全球化战略。

目前，中国农药供应能力的80%以上供应国际市场，而美国市场无疑是中国农药企业的重点目标市场之一。中国农化企业不仅向美国经销商供应农药有效成分（AI），更重要的是，他们还通过B2B业务模式向跨国公司和仿制药公司供应原药。各国贸易政策的变化将对中美两国作物保护企业未来的供应链战略产生重大影响。

美国的政策导向是推动制造业回流。为应对全球化带来的美国制造业空心化，制造业回流趋势也标志着自上世纪90年代美国和海外发达经济体深度参与全球化以来，国内产业向新兴国家外包的进程结束。对特朗普政府来说，宣称提高关税无疑是在增加谈判筹码。

地缘政治风险迫使供应链发生转变。从2009年到现在，美国化学品制造业增加了4%的价值，在制造业增加值排名中名列前茅。在化学品领域的外国直接投资（FDI）方面，美国化学品制造业的FDI在2023年占总FDI的38%。这可能是由于俄乌战争爆发后，欧洲传统化学品转移到美国。能源行业和化学品生产回归美国可能导致美国原油下游开发的进一步复苏。这将为北美下游精细化工生产带来增长潜力。

为了保护美国国内制造业，除了特朗普政府将对中国产品加征关税外，美国可能还会对周边国家、东盟国家、欧洲盟友等加征关税。虽然针对不同国家的目的不尽相同，但对美国企业和跨国公司而言，直接结果就是从中国直接进口产品的成本上升，同时也会使中国企业通过第三国投资进入美国市场的难度加大。

2024年11月29日，美国商务部宣布 对晶体光伏电池进行反倾销调查 最终，美国对来自柬埔寨、马来西亚、泰国、越南等东南亚四国的光伏组件（无论是否组装成模块）进行了反倾销调查。初裁结果确认为：四国反倾销税率为零至271.28%。但最终裁定结果将于2025年中旬公布。

此后，前些年中国企业在东南亚光伏产能的投资几乎全部沦为沉没成本，中国光伏企业通过向第三国投资产能从而进入美国市场的可能性几乎为零。

对于美国的邻国墨西哥来说，情况可能更加糟糕。

根据 财新国际, “美国当选总统唐纳德·特朗普表示，他将对墨西哥进口产品征收 25% 关税，专家表示此举可能危及中国企业在墨西哥的投资，同时提高美国消费者的价格并损害整体经济。中国企业在墨西哥投资的黄金时代可能即将结束。”

中国的制造业基础相对发达，几乎所有基本消费品都来自中国生产商。这一事实足以让政客们担心，即使中国制造的性价比高的产品可以帮助降低其他国家的通货膨胀。除了芯片和其他高科技行业外，中国在所有产品制造领域都具有竞争优势。2025年，针对中国和印度的反倾销调查或许还会继续发生。

如果要分析这一事件的动机，那么我们需要问一个关键问题：谁是受益者？显然，美国本土产能是最大的赢家。因此，关键点只有一个，那就是制造业回归美国本土。

后疫情时代，全球经济复苏步伐不尽如人意，2024年起全球所有地区均受到极端天气影响，全球农业面临巨大挑战。

南美农产品大丰收导致全球农产品市场价格下降，虽然低粮价更有利于消费者在经济低迷时期保障基本生计，但农产品价格低迷也一定程度上抑制了农民的收益，使得农民在投入品采购过程中犹豫不决。

市场中恶性循环正在不断加剧，并影响到上游中国农药供应商，低价引发采购迟疑，进而促使分销商不得不打折或降价销售。从终端用户到上游原材料供应商的供应链长鞭效应极大地影响了中国制造商的报价。

当然，中国产能过剩也是值得担忧的。以氯虫苯甲酰胺为例，中国供应商所谓的巨大产能并没有真正投入到实际生产中。整体开工率不足20%，中国氯虫苯甲酰胺原药的生产更多地集中在拥有全上游产业链优势的企业手中。这一情况正在蔓延至中国农药供应市场的其他产品类别。

此外，中国政府层面也有意识地根据企业的规模效应和产能规划来调整，并放弃价格战。2025年，中国产能过剩问题将因市场因素和政策引导的调整而迅速转变。

毫无疑问，在过去二十年农业投资回报率低迷的时期，中国农药价格持续低迷，我们都亲眼目睹过。因此，如果我们有十几年在中国农药采购领域的经验，那么中国农药供应目前陷入低价困境也就不足为奇了。

我们需要永远记住这个定理 供给和需求决定价格而价格也会反方向调整供需平衡，就像一枚硬币有正反两面，但又是一个整体，所以市场供应价格终究会回归，只是需要等到下一个全球经济上行周期。

作为一家咨询公司，我们的团队从不提供建议，但可以提供一些可能的选择。

对于大多数中国农药企业来说，过去二十年只有一个行为模式，那就是坚定的客户追随者。作为跨国公司的供应商，中国农药企业表现得非常好，无论是工艺改进还是成本降低等。服务导向是中国农化企业的强项。

但从2025年开始，受地缘政治、跨国公司等大客户战略调整等影响，中国农药企业需要进行一次根本性的“文化升级”，具体来说，中国企业要从“大客户的追随者”转变为“大客户的合作伙伴”。

由于未来中国农药企业需要在“更加狭窄的环境”中竞争，如何在与其他企业的竞争间隙中寻找合作机会成为中国企业业务发展的突破口。

收购跨国公司的长尾产品资产，从而获得渠道准入权，可能是中国企业的一种选择。但从供应链到市场的更深层次的战略伙伴关系可能更为重要。战略供应伙伴关系、第三方联盟伙伴关系、细分市场营销伙伴关系，甚至创新伙伴关系，都可能匹配中国企业与跨国公司和当地分销商之间的合作。

如果中国企业需要对制造业回归美国做出回应，那么美国市场的活性成分和制剂供应可能也可以直接从跨国公司的生产基地供应给中国农药公司的海外分支机构。中国企业应该考虑所有可能的商业模式创新，但前提是他们拥有实施这种合作关系的关键人才，并且跨国公司和区域分销商愿意与中国企业合作维护市场秩序。

虽然不能排除部分中国企业以低价竞争的可能，但我们采访的中国农药龙头企业几乎无一例外地都希望保护“目标市场的价值”。中国农化企业更愿意创新和差异化产品，而不是提供低价低质的植保产品。未来，他们的利润主要来自创新剂型、差异化生物制品以及专利化合物加种子方案。

在此基础上，我认为中国企业应该“以终为始”。试想一下，一家中国企业已经建立了海外分公司、本地渠道、海外生产基地，那么这家中国农药企业应该如何经营好这个海外子公司？这家公司能为当地社区、当地合作伙伴带来什么价值？这是很多中国企业高管忽视的最关键问题之一。

也许拥有150年历史的日本大型商社的经验能给中国企业一些启示。我曾经在三菱商事中国商业有限公司工作过。当我想到三菱商事在华子公司的管理时，我觉得有一点非常值得中国企业学习，那就是日本企业对本土化的坚持。这包括思维方式的本土化、管理团队的本土化、供应链和业务的本土化、用工的本土化。

我之前提到过，中国与世界之间的文化差距远大于经济总量的差距，这主要源于中国企业中高学历的国际化人才严重匮乏。在日本，大型商社的日籍员工，尤其是商务人士，从入职第一天起，就做好了被派往国外的准备。而在中国企业中，员工更倾向于听从直属上司的指挥，而不是独立思考。这种人才培养上的差异，导致中国员工在被派往海外子公司时，无法很快地与具有本土思维的当地员工共事。

在管理团队方面，日资公司在各业务单元都会有日籍管理人员参与日常经营活动，并及时与东京总部沟通、汇报。更重要的是，日籍高管乐于听取本地员工的建议和策略，更像是来自日本的合作者而非上司。

日资企业的海外公司高管也拥有一定的决策自主权，虚线汇报总部，实际决策由分公司自行制定，使得日资企业的分公司在决策和执行过程中拥有更高的主动性，从而激发了分公司团队的活力和竞争力。而中国企业则需要等待大老板的判断，但是大老板并不清楚自己海外市场到底发生了什么。

更重要的是，虽然日企海外子公司在企业架构上隶属于总公司，但日企子公司可以因应当地的营商环境，自主选择有竞争力的本地供应商，从而提升公司供应链整体效率，降低运营成本。这种对本地合作的积极态度，也为日企在当地市场的发展带来更强的影响力。日企的软实力，也能有效缓解在当地市场竞争的政策和监管阻力。对当地市场人才的培养、对当地税收的贡献、对当地社会发展的慷慨投入，都让日企对当地人才具有吸引力。

因此，在中国农药企业思考如何应对贸易摩擦和全球化问题之前，我的建议是，首先要思考未来如何融入世界的发展趋势，更重要的是中国企业要在本土传递什么样的价值。如果能解决这个逻辑底层的关键问题，那么贸易摩擦和贸易壁垒的问题或许就能迎刃而解。•

David Li：SPM Biosciences
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