中国价格指数：建立“农业创新生态”是中国供应链成功的关键

编者按：特约撰稿人 David Li 在其月刊中简要介绍了当前中国农用化学品市场上主要除草剂、杀菌剂和杀虫剂的价格趋势，详见 中国价格指数。下面他还投射了什么 作物保护市场未来的竞争将会是什么样的，以及建立“农业创新生态”的公司将如何变得更加可持续。

2024年6月17日， Nutrien Ag Solutions 完成对新生物防治技术的收购，这是一种基于氯的光敏剂，作为综合害虫管理 (IPM) 的新型解决方案推向全球市场。根据新闻稿，此次收购符合 Nutrien Ag Solutions 的战略，即通过其 洛夫兰产品 业务。生物农业投入品似乎仍然是跨国农业分销公司的热门产品。这显然是由于近年来全球农业市场生物制剂的增长率较高。

不仅农业经销商对生物技术保持着浓厚的兴趣，跨国公司也要求在当地市场收购更多生物制品的可能性。2024年5月29日， 巴斯夫中国农业解决方案业务部与安徽华恒生物签署战略合作协议双方将在植物营养领域深化战略合作，主要合作方式为通过建立联合研发实验室，支持生物刺激素产品研发。

华恒生物之所以受到巴斯夫青睐，主要因为华恒生物本身是巴斯夫的供应商之一。华恒生物的核心业务是合成生物技术，主要产品涉及氨基酸及其衍生物。其中，丙氨酸系列产品是华恒生物最主要的收入来源。随着跨国公司经营更加注重管理现有的产品资产，引入外部创新逐渐成为企业开拓市场增长空间的主要方式。

这个趋势其实已经持续了大概20年。全球创新生态主要有两种模式，一种是北美风险投资主导的创新研发模式。在北美，农业投资更多的是私募股权投资，农业投资者和投资基金会聘请跨国农业公司的前高管作为投资顾问，这些曾经在跨国公司工作的前高管对跨国公司的研发流程非常熟悉。

同时，他们也非常了解市场的需求，更重要的是，他们清楚跨国公司的研发管线与市场需求之间的差距，因此会引导农业领域的创业者选择正确的研发方向。在投资领域，最重要的是资本的退出机制，这些诞生于北美孵化器的创新型企业，更倾向于被跨国公司收购，他们研发的创新成果可以并行融入跨国公司的产品线，从而让创业者在最短的时间内获得超额的投资回报，这也让连续创业者有机会继续投入研发，并收获收益。

第二是中国企业家的模式。在大洋彼岸的中国，创新路径与北美大不相同。中国创新者更倾向于开发颠覆性技术。他们在技术创新之上进行融资，通过风险投资，利用手头的资金进行不同行业的垂直研发。中国创新者通常利用研发成果接触核心客户，最终将公司上市。可以说，中国创新的方向与海外研发的方向已经演变成两条平行线。

海外创新模式以客户和市场需求为导向，而国内创新模式则以技术迭代为基本切入点。两种方式没有绝对的对错，海外模式能快速获得投资回报，而国内模式更倾向于打造行业内迭代技术的领先企业，从而在未来的“蓝海”市场中占据主动。前者是短期战略，后者是更加长期的可持续战略。无论哪种战略，只要能给股东和投资带来合理回报，就是正确的战略。

这种转变也向全球化企业提出了一个新问题：如何同时专注于两条平行的创新路线？

与中国正在进行的研发合作

在四大跨国公司中， 先正达 在研发合作方面，先正达处于领先地位。过去十余年，先正达一直致力于与中国各类研发机构合作，通过与中国科研机构及各大高校建立研发项目，保持对中国研发进程的敏感度。先正达的策略显然更加务实，利用渠道优势引入经过田间试验验证的令人信服的研发成果。但由于先正达自身的资金压力，先正达在中国创新领域的风险投资投入相对较少。先正达与中国创新领域的合作重点 中化集团 也限制了该公司对其他中国作物保护创新的投资。

拜耳作物科学公司 拜耳与中国的关系落后了，可能是因为拜耳更加关注其种子业务，以及它对北美农民针对草甘膦问题的诉讼作出了回应。但更核心的阻力是拜耳缺乏研发分散化战略。它希望更牢固地掌握控制权。但在全球研发和全球竞争的世界中，这种战略似乎有点不合时宜。

当然，拜耳也在积极寻求突破，比如 拜耳的 Leap 团队而拜耳更看重早期创新并进行投资，这一策略有其优势，可以提前锁定产品IP，用最小的努力获得最大的投资回报。不过，对于与中国研发公司的合作，拜耳的团队可能需要增强渗透力。这是因为中国的研发创新多为务实型，中国的研发早期可能隐藏在专门的技术创新公司和高校研发团队中。颠覆性技术的迭代需要市场的印证，而一旦技术成熟，公司的估值也会相应提升。在这种情况下，平衡获取颠覆性技术的需求和控制支付成本至关重要。

Corteva 的 与中国研发的合作尚处于起步阶段，科迪华在中国的供应优势会比研发优势更加突出。此前科迪华与利尔化工在广安合资成立了一家合资公司，主要目的就是帮助科迪华获得中国上游原材料的优势。此外，科迪华还以授权引进的方式进行第三方合作，远未具备在中国建立自己的生态系统的能力。

巴斯夫公司 更感兴趣的是终端产品的引入和现场应用技术的拓展，他们更关心的是填补自身产品组合的空白，这一点从巴斯夫与华恒生物的合作中就可以看出。

“本地研发+本地推广”

国际作物保护公司获取创新的模式正在加速转变，由“全球研发+本地推广”向“本地研发+本地推广”的转变正在加速，在目标市场，研发团队可以更直接地掌握市场需求变化，调整产品组合。根据巴斯夫上海的招聘信息，巴斯夫正在积极布局上海研发中心的建设，主要瞄准的是中国快速增长的无人机植保市场。

然而，由于跨国公司对保护现有产品资产和管理产品类别非常重要。本土产品品牌的扩张可能会受到供应链和采购策略的挑战。因此，一些公司对引入外部研发持谨慎态度。管理层也很难将产品资产的管理委托给外部公司。这对任何跨国公司来说都不是一个容易的决定。然而，中国市场是跨国公司最需要关注的市场之一。 全球最具竞争力的单一市场并且可以通过中国供应影响整个亚太地区的市场价值增长。例如，无人机植保在东盟地区发展迅速，因此依托中国的研发，利用中国AI和制剂产业链的成本和生产力优势，或将成为全球化植保企业未来的选择之一。

中国研发的困境

当然，凡事都有两面性。 中国研发创新 也有自己的问题。由于中国的创新更多集中在高校，如何将创新技术商业化是中国研发团队面临的关键问题。中国的研发人员对于商业合作的了解程度非常低，这也是很多依托高校和研发机构的产品开发和市场推广失败的原因。我们不能指望大学的教授和博士能像乔布斯和黄仁勋那样善于研究。但中国的科研人员在权衡利弊和接受合理的商业条件方面还有很多值得学习的地方。我们不得不承认，中国科研机构的成果和成功推向市场的颠覆性产品之间，存在着巨大的鸿沟。

不过，我们也看到一些积极的案例，比如江山正在与先正达合作开发的专利化合物JS-T205，是由沈阳中化农化研发中心以苯嘧磺草胺为先导化合物，结合异噁唑啉功能团，采用中间体衍生化法开发的。JS-T205是一种新型尿嘧啶结构PPO抑制剂除草剂，兼具尿嘧啶和异噁唑啉功能团的生物学特性。JS-T205具有与苯嘧磺草胺接近的阔叶杂草防除活性，同时具有优异的禾本科杂草防除活性。

2018年，先正达在美国进行了田间试验，田间试验结果表明，JS-T205化合物比草铵膦、嘧磺草胺、唑草酮和氟炔氟草胺具有更好的除草效果，尤其对禾本科杂草具有优异的除草效果。

JS-T205 现已成为江山的战略产品之一，江山将于 2022 年在湖北宜昌投资 20 亿元人民币建设该产品的生产设施。该产品未来总产能将达到 2,000 吨/年，其中一期 500 吨/年，二期 1,000 吨/年，三期 500 吨/年。江山预计该产品将于 2024 年上市。

先正达与江山联合开拓全球市场，对于JS-T205来说，非选择性除草剂市场是首选市场，由于其土壤活性，未来还将扩展到大田作物，用于苗前处理。在先正达的技术支持下，JS-T205还将用于转基因作物项目。

得益于中国厂商的参与和投入，以及跨国公司全球推广渠道的支持，中国科研机构发现的化合物产品才有可能真正推向国际市场。无论结果如何，看到中国发现的专利化合物能从中国走向世界，都是令人欣慰的事情。

我们看到，清原、山东信达等多家中国企业积极推广其自主研发的化合物及相关制剂，但这些公司的局限性在于，它们无法承担专利化合物全球注册和渠道化的巨额成本。因此，如果没有跨国公司的合作，这些创新化合物很可能只会局限于中国本土应用，而不太可能在全球市场引领作物保护市场价值的增长。这让我想起了日本公司众多专利化合物错失进入全球作物保护市场的良机，最终被跨国公司的迭代产品所取代。这是一个非常悲哀的故事。

在生物制剂领域，事情会变得相对简单。对于寻求竞争优势的跨国公司来说，探索生物活性成分并形成具有卓越性能的产品比生物刺激素等生物制剂概念本身更有吸引力。例如，中国农业大学理学院吴学敏教授团队最近开发了基于生物质的双酶响应纳米农药，用于环保高效地防治松材线虫病。

研究结果发表于 美国化学学会纳米技术分会，材料科学领域顶级期刊，该类研究的关键是以天然改性高分子材料为壁材，采用微胶囊化技术制备酶响应性纳米农药（AVM@EC@Pectin）。

当松树受到松材线虫、松墨杨侵害时，随着细胞壁降解酶的分泌和积累，智能反应释放药剂，切断松材线虫及媒介昆虫的侵害周期，实现对松材线虫病害的精准防治。

在微胶囊领域，控制微塑料在环境中的积累也是一大挑战，这迫使科研人员在现有的原料和活性成分基础上探索新的创新思路，这也是吴学敏教授团队能持续受到跨国公司研发团队关注的原因。

创新未来：培育农业创新生态

如果说有未来可言，那么未来作物保护企业竞争力的核心是什么？首先就是要建立起“农业创新生态”。我们所说的“农业创新生态”并不独立于全球农业科技投资，而应该以全球农业科技投资为基础，同时与中国创新、中国供应链叠加（如下图所示）。

任何生态都需要土壤来培育，供应链是“农业创新生态”生长的土壤。基于生产和供应的研发和投入才是可持续的、有收益的。这主要是因为产品品牌和渠道需要资本和供应端可持续的生产运营的支持。但目前中国的供应端面临重大挑战，这并不是因为中国供应陷入困境，主要问题是贸易摩擦的可能性在上升。

目前，中国供给依托完整的上游产业链，在几乎所有工业品领域都占据绝对优势。李卡多曾断言，如果两国在各自的领域都有自己的优势，那么贸易对双方都是有利的。中国供给现在在劳动效率、整个产业链、生产成本和产品质量等方面都占据绝对优势。而这种优势几乎涵盖了所有类别的资本品。虽然中国资本品的低价是降低全球通胀的最好方式。

但这种独特的中国优势却难以让发达国家的政客接受。而中国制造正越来越深入高价值消费品领域。因此，在全球地缘政治背景下，这种中国供应优势也为未来更多的贸易摩擦埋下了伏笔。欧盟近期对中国产电动汽车加征额外关税就是一个明显的例子。再加上部分企业的“去中国化”和“中国+1”战略，这种国际形势也在刺激中国企业将传统的B2B业务模式转变为B2C市场进入策略。

因此，“农业创新生态”的未来将不会仅仅局限于中国边境。

终极目标：Eco走向海外

如同上世纪八九十年代一样，日本企业开始逐渐重视海外业务，日本从上世纪五十年代确立的贸易型战略，转向广场协议后实施的海外投资型战略，2021年日本GDP总量达到542万亿日元，海外净资产相当于GDP的76%。

与日本以本土化为主的海外投资战略一样，中国农药企业也应积极探索“走出去”的可能性。

中国加入WTO后，中国企业的产能建设面向全球需求，企业选择建设的产能一般为全球需求的60%，通过产能规模优势实现更低的生产成本。如今，本土企业对自身产能和品类开发的投入越来越多，各地都在积极推动本土企业成长。

因此，自由市场经济下的竞争愈发激烈，中国完整的上游产业链和充足的化学人才也是支撑因素，但面对产品竞争，企业为了生存，必然会选择降价，同时一些不具备上游原材料和技术优势的企业也会逐渐被淘汰，但这个过程可能比较长。

企业之间的博弈永远在进行，这在中国农药市场催生了许多短期参与者，这些企业期望利用产品快速登记的优势，比其他中国竞争对手更早进入市场，从而获得超额收益。然而，在几乎每家企业都具备快速登记产品能力的今天，短期、策略型企业的空间正在逐渐缩小。无论如何，企业家们仍会继续投入新产品和新技术，竞争从仿制药产品逐渐向专利分子即将到期的产品类别转移。

随着国内竞争加剧，全球贸易摩擦风险上升，中国企业特别是民营企业面临的问题是：利润从哪里来？跨国公司如何与中国供应商进行可持续的全球化战略合作？

人口红利大概是过去几十年被提及最多的中国优势。很多人担心中国人口红利会逐渐消退。他们不明白的是，中国早已完成了从劳动密集型生产向自动化、连续化生产的转变。由于受教育程度高，中国单位劳动生产率是目前中国制造业最大的优势。而这一劳动生产率将是中国未来很长一段时间内可持续发展的基石。

另一方面，中国企业未来的盈利能力很大程度上取决于资源，无论产能位于何处，可持续稳定生产的关键是原材料（如天然气、原油以及下游中间产品）的可持续供应。生态走出去的第三国，即中美之间、中欧之间，是产能溢出的首选之地。上游原材料供应链相对完整或依托中国原材料供应链的目标国可能是不错的选择。同时，目标国在国家治理政策上应相对稳定，这有利于中国企业进行更长期的投资战略布局，确保投资收益的可持续性，促进目标国经济和就业的可持续发展。

第三，中国企业需要全球资本的助力。农业技术投资已经从更注重农产品消费转向注重农业投入，生物技术及研发投资将再次成为热点。这主要是因为在投资时需要考虑到未来市场的需求。跨国公司对基因技术、生物技术的需求将导致市场需求的变化。

第四，中国企业出海需要与更多的跨国公司进行深度战略合作。目前跨国公司在华采购团队仍然以价格和原材料成本为主要考量，中国采购团队主要侧重于执行节约策略，而非提出新的合作策略，这在一定程度上无法为跨国公司的全球管理团队提供本质价值。随着中国AI价格持续走低，跨国公司自身产能所承担的成本受到极大挑战，中国采购团队在这方面显得无所适从。由于跨国公司员工很少具备企业家精神，跨国公司中国团队的主要作用仍是工具。

这听起来像是批评，但这是事实。只有面临生存问题时，才会开始思考如何让团队存活下去，团队需要什么样的外部条件才能实现生存目标。富二代简历只能帮助成熟公司经营，却无法帮助公司摆脱困境。

跨国公司的全球团队需要经历从博弈中国供应商到全球化战略合作的深刻认知转变。跨国公司的业绩普遍受到全球植保市场需求低迷和去库存的影响，难以在内部整合资源进行战略投资，资金压力也是其中一个因素。

因此，今天的重点应该转向如何获得来自中国企业和全球风险投资的外部支持，建立以跨国渠道为中心的“农业创新生态”，或将成为未来跨国公司和全球农资分销公司的另一个增长极。

至少，跨国公司在发现市场增长空间方面仍具有优势，而中国供应商的销售目标仍是为跨国公司供货，内在的战略互补性可以弥补贸易摩擦和地缘政治对全球业绩增长的负面影响。

扑打

每家公司对于未来的“农业创新生态”运营模式都会有自己独到的见解。由于我们与跨国公司合作较多，我们认为未来跨国公司会需要更多类似SWAT的团队。这种特别团队应该凌驾于现有所有部门之上，具备调动各部门资源的能力。他们应该穿插在组织架构和区域子公司之间，与投资者、中国供应商以及第三国政府保持密切联系，制定战略并坚定地执行。更重要的是，他们直接向CEO汇报，其职责是建立和维护公司独特的“农业创新生态”运营，从而帮助公司识别和重新聚焦新的增长前沿。