Obtendo acesso aos mercados globais de proteção de cultivos por meio de joint ventures: uma alternativa às fusões e aquisições

POR CS LIEW, Pacific Agriscience Pte Ltd., Cingapura

Segurança alimentar ganhou muito mais atenção em vista das interrupções da COVID-19 na cadeia de suprimentos. Durante o início da pandemia em 2020, muitos supermercados ao redor do mundo tinham prateleiras vazias ou quase vazias periodicamente, exacerbadas pelo pânico de compras do consumidor. Governos de países que são importadores líquidos de alimentos começaram a entrar em pânico.

A agravar a questão da segurança alimentar está a situação actual guerra na Ucrânia, levando a outra grande interrupção no fornecimento de alimentos e fertilizantes químicos e, consequentemente, causando outro aumento nos preços dos alimentos.

Mudanças climáticas resultando em condições climáticas erráticas, secas seguidas de inundações, por exemplo, em muitas regiões agrícolas ao redor do mundo, é outro fator que tem impacto na produção e no fornecimento de alimentos.

O fornecimento de pesticidas genéricos, que respondem por cerca de 70% do volume total de pesticidas consumidos no mundo, também foram interrompidos devido a pressões ambientais seguidas por bloqueios prolongados e medidas rigorosas de contenção da COVID-19 na China, o principal produtor de pesticidas genéricos.

Esses quatro fatores principais impactaram a oferta e a demanda, e consequentemente os preços e a lucratividade, tanto de pesticidas quanto de fertilizantes químicos, levando a maioria dos participantes desses dois segmentos de mercado da indústria química agrícola de $220 bilhões a se sair muito bem nos últimos três anos.

A ênfase dos últimos anos em técnicas de produção de alimentos sustentáveis e práticas agrícolas regenerativas, especialmente em países mais desenvolvidos, levou a uma taxa de crescimento anual composta (CAGR) de dois dígitos para biopesticidas e bioestimulantes. Esse crescimento fenomenal na demanda estimulou os players de insumos agrícolas, grandes e pequenos, a intensificar a pesquisa e o desenvolvimento desses produtos para atender à crescente demanda.

O cenário atual de maior demanda e mais participantes no nível de fabricação entrando nos mercados globais estimula fusões e aquisições globalmente. No nível de distribuição, porém, o número de participantes não aumentou em conjunto. Distribuidores estabelecidos não têm escassez de produtos e soluções, mesmo no setor de biossoluções em rápido crescimento, pois são bombardeados com ofertas de muitos novos participantes.

Os fabricantes de proteção de cultivos estão, portanto, enfrentando um golpe duplo em termos de ganhar acesso ao mercado. Como mencionado acima, os distribuidores não estão com falta de produtos e ofertas. Tentativas de ganhar acesso ao mercado por meio de aquisições no nível de distribuição estão se tornando cada vez mais difíceis, pois não há muitos à venda e, se estiverem, o valor da empresa aumentou significativamente nos últimos três anos.

A pressão para ganhar vendas e participação de mercado se intensifica quando as plantas de fabricação de proteção de cultivos são instaladas e estão funcionando. Bater nas portas de distribuidores que oferecem produtos indiferenciados a preços mais baixos não é sustentável nem viável.

Mais e mais participantes no nível de fabricantes estão entrando no mercado de proteção de cultivos, o que aumenta a pressão para ganhar vendas e fatias de mercado rapidamente. Na Índia, por exemplo, espera-se que muitos mais fabricantes de pesticidas de grau técnico entrem no mercado. Em 2020, 2.403 empresas receberam licenças de fabricação de pesticidas e esse número continua a crescer.

Portanto, a aquisição parcial ou total de alvos no nível do distribuidor é uma maneira muito mais rápida de obter acesso ao mercado em comparação à criação de uma equipe de distribuição local, o que é arriscado. Dito isso, fabricantes de proteção de cultivos estabelecidos e maiores, como corporações multinacionais (MNC), podem ter que lidar com conflitos de interesse e questões antitruste ao seguir a rota de aquisição. Fabricantes mais novos e menores, é claro, não têm tais restrições.

No setor de biossoluções, muitos participantes nos níveis de P&D e fabricação, tanto na Índia quanto na China, bem como no mundo ocidental, estão entrando nos mercados globais. Como as barreiras de entrada são relativamente baixas em comparação ao setor de pesticidas químicos, muitos novos participantes, de multinacionais a muito pequenas, principalmente iniciadas por cientistas, estão entrando no mercado. Na verdade, mesmo aqueles que não tiveram negócios e experiência anteriores no desenvolvimento e vendas de insumos agrícolas também estão entrando no mercado.

A distribuição e o marketing de produtos no setor de biossoluções ainda estão evoluindo, diferentemente do caso dos produtos químicos tradicionais de proteção de cultivos. Então, os fabricantes neste setor devem lidar com ainda menos escolhas em termos de encontrar distribuidores experientes e adequados.

À luz dos desafios discutidos acima em termos de obtenção de acesso ao mercado internacional por meio de aquisições no nível do distribuidor, o que mais um fabricante pode fazer para ter sucesso neste mercado de insumos agrícolas em constante mudança?

Para um fabricante com uma boa gama de produtos diferenciados, por exemplo, genéricos com novas formulações e novas biosoluções e produtos de nutrição de culturas, um modelo de joint venture (JV) é possível e viável. Se houver uma proposta de valor atraente, um distribuidor local experiente com boa tração de mercado deve estar interessado, desde que não haja grande sobreposição com seu portfólio de produtos atual. Para a parte local, esta JV, uma nova entidade, será independente de sua distribuição e negócios atuais.

A parte estrangeira, um fabricante, traz uma gama de novas formulações e produtos, enquanto o distribuidor local traz conhecimento do mercado local, experiência e rede de revendedores, e talvez também instalações de formulação e reembalagem.

Uma possível estrutura de ações de uma JV que funcione para ambas as partes é aquela em que a empresa local começa com uma participação majoritária de, digamos, 70% da nova entidade. Essencialmente, a entidade JV se tornará um clone da empresa de distribuição local em termos de expertise e conhecimento do mercado local, mas com sua própria equipe e organização. O parceiro local reduz sua participação acionária ao longo de um período de, digamos, três a cinco anos com maior avaliação em cada estágio para obter seu retorno por seus esforços e compartilhamento de sua expertise local, conhecimento de mercado e rede de concessionárias.

• Não deve haver grandes conflitos de interesse no início para ambas as partes.

Ambas as partes devem planejar não apenas o sucesso, mas também o fracasso, caso a linha de produtos não ganhe penetração de mercado suficiente, apesar dos melhores esforços e colaboração de ambos os lados.

Conclusão

A necessidade de obter acesso ao mercado globalmente para os participantes nos níveis de fabricação e inovação está se tornando mais urgente e intensa. O acesso ao mercado por meio de aquisições, por outro lado, está se tornando mais difícil e custoso, especialmente para participantes médios e menores, que não têm muito dinheiro. O modelo de JV, conforme descrito acima, pode ser um modelo ganha-ganha para ambos os parceiros da JV.  •

Foto de CS Liew cortesia de Pacific Agriscience Pte Ltd