O que vem por aí para as economias agrícolas globais e os fornecedores de insumos após a COVID-19?
6 de outubro de 2020 Nota do editor: Kenneth Zuckerberg, economista sênior, estrategista corporativo e analista líder da indústria do CoBank, discutiu como as economias agrícolas são mais interdependentes globalmente do que nunca na recente Cimeira Global de Comércio AgriBusiness. Abaixo está um instantâneo dessa apresentação.
Cada era traz desafios, mas o fim da segunda década do século atual viu um número sem precedentes de interrupções. O clima é frequentemente um problema. Mas vamos adicionar a isso uma crise humanitária, consequências econômicas das atuais condições de mercado, influências sociopolíticas e uma crise de saúde pública para a qual a maior parte do mundo estava lamentavelmente despreparada.
Kenneth Zuckerberg, economista sênior, estrategista corporativo e analista líder da indústria do CoBank, apresentou algumas reflexões sobre como será a indústria de insumos agrícolas dos EUA quando o país finalmente colocar em prática o atual coronavírus questão ficou para trás. Zuckerberg falou aos participantes do Agronegócio Global O Trade Summit™ foi realizado online no mês passado.
A Situação Atual
“A resposta rápida é novos modelos e abordagens de negócios”, diz Zuckerberg.
Enquanto a maioria das pessoas compara a COVID-19 à gripe espanhola que devastou o mundo há um século, Zuckerberg a adiciona a uma lista de desastres econômicos que influenciaram a vida ao longo dos anos 1900 e início dos anos 2000, fazendo referência à crise de Wall Street, à Grande Depressão, ao Holocausto e à Segunda Guerra Mundial, às várias crises financeiras nas décadas de 1970, 1980 e 1990, à crise agrícola dos EUA, ao 11 de setembro e, mais recentemente, à crise das hipotecas subprime dos EUA de 2007-2010, que na verdade se espalhou e criou uma crise de crédito global.
Kenneth Zuckerberg, Economista Sênior, Estrategista Corporativo e Analista Líder da Indústria, CoBank
“O choque econômico nas economias globais da COVID-19 não se parece com nenhum outro desses eventos”, ele diz. “É maior e provavelmente terá uma duração maior. Conforme preparamos o cenário, o ponto principal aqui é que não é apenas uma gripe e uma doença que muitas pessoas estão ficando doentes e infelizmente morrendo; é isso mais um grande choque nas economias globais.”
Os desafios econômicos não terminam mesmo quando uma vacina segura e confiável é desenvolvida, diz Zuckerberg. “Quando pensamos sobre o que complica uma previsão de recuperação e superação disso, o recente pico de novos casos é um fator crítico que torna todas as previsões muito difíceis de fazer.”
O efeito na renda agrícola
A COVID-19 teve um efeito enorme nas economias agrícolas dos EUA
“Os preços dos grãos estão bem abaixo do fundo, atingido no início desta primavera, mas permanecem fundamentalmente baixos”, diz Zuckerberg. “Tanto os preços do milho quanto da soja estão abaixo de suas tendências de 3, 5 e 10 anos.”
Tirar os pagamentos do governo aos produtores sugere que a renda líquida agrícola dos EUA está, na verdade, estável ou modestamente reduzida. Indo um passo além, Zuckerberg diz: “Receitas de caixa da fazenda — elas estão basicamente estáveis com os níveis de 2011, no entanto, as despesas de produção agrícola aumentaram. Se as despesas estiverem acima das receitas de caixa, isso, por definição, é negativo para as margens. O que estamos vendo aqui é que o maior negócio agrícola dos EUA, em média, não ganha dinheiro há sete anos. Isso é muito preocupante.”
O efeito sobre os insumos agrícolas
Os produtores são um grupo cauteloso e conservador. A redução da renda agrícola certamente impactará a compra de insumos agrícolas. Além da pandemia, Zuckerberg lista uma série de problemas que também afetarão a indústria:
- Mega-fusões de 2014 a 2016 — Elas eram de natureza defensiva e eram uma resposta à contínua comoditização dos insumos agrícolas e à queda das margens de lucro.
- Excesso de produção de milho vs. uso — A menor demanda futura por etanol tem amplas ramificações na quantidade de milho que estamos produzindo em comparação com a quantidade que precisamos produzir.
- Peste Suína Africana — Uma redução drástica no estoque de suínos chineses e incerteza contínua sobre as necessidades de ração animal devido ao fechamento de restaurantes e serviços de alimentação.
- Expansão excessiva da capacidade de fertilizantes nos EUA
- Tensões comerciais — Disputas com vários grandes parceiros de exportação agrícola.
- Perdas de participação de mercado para Brasil, Argentina e Ucrânia — Em várias commodities, incluindo soja, milho e trigo)
- Decisões Regulatórias — Recentemente, tivemos o acordo do glifosato, após ações judiciais entre a Bayer e uma variedade de reclamantes dos EUA. Mais recentemente, tivemos algum alarde com o dicamba sendo chamado para uso restrito.
Margens de entrada em declínio
Zuckerberg faz uma pergunta simples: “Por quanto tempo vamos ignorar o declínio nas margens de fertilizantes e produtos químicos agrícolas?” A resposta é um pouco mais complicada.
Zuckerberg compartilhou dados de margem operacional com base nos dados de Lucros por Ação (EPS) da Standards & Poor de 1995 e projetados até 2021. As margens operacionais para fertilizantes e produtos químicos agrícolas atingiram o pico acima de 20% em 2009 e 2013. Essa mesma proporção está atualmente em cerca de 5%, ou como Zuckerberg coloca, "em um vale". É um vale que provavelmente continuará devido ao excesso de oferta sobre a demanda e à tecnologia de precisão que busca otimizar (ou seja, reduzir) a quantidade de insumos aplicados em relação ao rendimento, diz Zuckerberg.
Com tantas pessoas se abrigando em casa, a demanda por etanol combustível e produtos relacionados diminuiu muito, diz Zuckerberg.
“Em termos simples, a produção de etanol caiu 50% entre meados de março e meados de abril e, embora tenha se recuperado um pouco, nossas estimativas e de várias empresas que acompanhamos e das quais somos clientes, estimamos que a recuperação e a demanda não atingirão 100% nos próximos anos”, diz ele.
Oportunidades
O choque econômico e a incerteza maior, mais forte o dólar americano se torna, diz Zuckerberg. Claro, nesta era, até as boas notícias vêm com uma ressalva.
“É bom ver um dólar americano forte em uma manchete, mas um dólar americano mais forte em relação ao real brasileiro e outras moedas torna as exportações agrícolas dos EUA mais caras e diminui nossa vantagem competitiva”, diz Zuckerberg. “Não é de surpreender que tenhamos visto (um aumento) nas compras, especialmente pela China, de produtos do Brasil e de outros lugares.”
E dependendo de qual lado da questão é considerado, a recente onda de tecnologias disruptivas pode ser uma ameaça ou uma oportunidade.
“Vimos a FBN (Farmers Business Network) entrar no mundo agrícola tentando interromper a aquisição de bens entre fazendeiro e fabricante”, diz Zuckerberg. “Chegou a hora da inovação e da transformação.
“As empresas de insumos agrícolas têm a capacidade de realmente criar, entregar e capturar todo o valor que a tecnologia agrícola promete”, ele continua. “Até agora, não foi um divisor de águas.”
Adaptando-se à mudança
Zuckerberg sugere três etapas para se adaptar ao mundo pós-COVID-19:
1. Faça a pergunta difícil. O planejamento estratégico exige um alto nível de inteligência emocional e a coragem e convicção de fazer a pergunta difícil: seu modelo de negócio abraça o futuro ou defende o passado?
Zuckerberg faz referência a uma lição que aprendeu no início de sua carreira na indústria de investimentos: Os quatro cavaleiros do sucesso ou fracasso empresarial — medo, ganância, esperança e ignorância. “Os três primeiros são todos emocionais. A ignorância não é. Mesmo se você corrigir a ignorância, os outros três vão te pegar todas as vezes. A condição humana infelizmente nos leva a cometer erros repetidamente.”
2. Pense em inovação. Considere as estratégias que podem criar valor para o cliente. Isso pode envolver uma variedade de questões, do modelo de lucro aos seus processos, da estrutura ao serviço, da marca ao engajamento do cliente.
“Se seu produto se tornou mais comoditizado, então o engajamento do cliente, o sucesso do cliente, as interações distintas que você promove, como você fornece valor, aconselhamento e serviço se tornam o produto”, diz Zuckerberg. “O produto — seja fertilizante, produtos químicos ou sementes — é um facilitador para você trazer valor de serviço, em oposição ao contrário. É uma maneira diferente de pensar sobre o negócio de como os insumos agrícolas têm sido tradicionalmente pensados, mas é fundamental que a indústria pense dessa forma.”
3. Aja e evite a complacência. Se não fizer isso, você acaba em uma lista de empresas muito grandes que falharam em fazê-lo e foram relegadas à lata de lixo da história. A Kodak falhou em abraçar a fotografia digital. A Sony (com seu Discman) perdeu para o iPod da Apple. A Sears e a Toys R Us não conseguiram responder à Amazon. A Motorola e a Blackberry foram deixadas para trás pelos telefones da Apple e da Samsung. A Blockbuster desapareceu depois que a Netflix começou a oferecer um serviço de streaming.
“Aqueles que esquecem os erros do passado estão condenados a repeti-los”, Zuckerberg cita o famoso ditado, e acrescenta: “Não façamos isso”.
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