Os fabricantes de insumos agrícolas devem terceirizar o comércio eletrônico para startups?
12 de setembro de 2018 Nota do editor: Este artigo foi publicado originalmente em LinkedIn.
Agora, quando trabalhamos com esta questão, dependendo de onde a ênfase é colocada, ela contém muitas perguntas — todas elas são perguntas reais — feitas repetidamente quando você pensa profundamente em trazer transformação digital para agricultura. Aqui estão algumas versões possíveis:
1) Os fabricantes de insumos agrícolas devem terceirizar comércio eletrônico para startups?
2) Os fabricantes de insumos agrícolas devem terceirizar e-comércio para startups?
3) Os fabricantes de insumos agrícolas devem terceirizar o comércio eletrônico para startups?
As respostas e as suposições que eles sustentam sobre o futuro do agronegócio são igualmente variadas.
Vamos, talvez, nos concentrar no mais crítico.
Aqueles que respondem positivamente à primeira pergunta muitas vezes explicitam a sua suposição crítica em alto e bom som: Produzir produtos de qualidade para os agricultores é a nossa missão. apenas core business. Até agora, nos levou a uma trajetória de crescimento orgânico. Por que desviar a atenção disso? Todo o resto, incluindo tecnologia que facilita a rastreabilidade e constrói relacionamentos com parceiros de canal são, na melhor das hipóteses, atividades não essenciais e podem ser terceirizadas para uma dúzia de fornecedores de trabalho por encomenda.
Mas há um problema.
O que acontece quando as atividades não essenciais de hoje se tornam atividades de valor agregado amanhã? O que acontece quando dominá-las se torna uma questão de visão estratégica e, portanto, precisa ser mantida internamente, ou pelo menos com parceiros confiáveis?
Veja o caso da IBM e sua decisão de terceirizar o microprocessador para seu negócio de PC para a Intel, e seus sistemas operacionais para a Microsoft. Quando os executivos da IBM tomaram essas decisões, elas foram escolhas sábias, baseadas no que eles faziam melhor (ou, em linguagem empresarial, “competências essenciais”), e frequentemente elogiadas pela imprensa empresarial dos anos 80.
No entanto, hoje, em retrospecto, narramos uma história diferente. Como a IBM pôde ser tão ingênua a ponto de não perceber essa decisão ridiculamente cara que vale bilhões, entregando o bolo para duas empresas, que capturaram não apenas o lucro, mas também roubaram o trovão da IBM para sempre?
Como dirigimos através dessa névoa de incerteza entre atividades centrais e periféricas? Existe uma maneira de pensar nisso no contexto do comércio eletrônico de insumos agrícolas?
Vamos mergulhar.
Permita-me apresentar o “Lei da Conservação dos Lucros Atrativos“. Em vez de soletrar explicitamente em voz alta, vou explicar visualmente por meio de blocos de Lego.
Em termos gerais, cada cadeia de valor da indústria tem dois tipos de blocos de lego de cadeia de valor. Blocos integrados e blocos modulares. Blocos integrados operam de forma interdependente e cada porca e parafuso dele — do design à fabricação e distribuição — é totalmente de propriedade dentro.
Os blocos modulares, por outro lado, operam em estreita coordenação com os parceiros fora. Eles são blocos relativamente independentes e são regidos por padrões de qualidade mutuamente acordados.
Vamos entender isso melhor com um exemplo fora do agronegócio. Que tal a indústria de restaurantes?
Se eu fosse uma grande e popular rede de restaurantes, minha cadeia de valor se pareceria com a imagem abaixo. Quando franqueio meus restaurantes, ofereço a experiência de jantar modularizada aos meus clientes. E para facilitar isso, serei dono dos blocos principais. Terei a palavra final nisso. Dos Chefs ao tipo certo de ambiente aos itens do menu que evoluiriam continuamente de acordo com o gosto do cliente.
Agora, quando a disrupção digital acontece, a comoditização entra em ação, e os blocos da cadeia de valor que antes eram integrados se tornam modulares. Em resposta a essa mudança, um novo conjunto de blocos integrados assume o controle para capturar o lucro decrescente no arranjo anterior. Líquido líquido, os lucros foram conservados. Eles apenas evoluíram de um modelo de negócio para o outro.
Se você está comigo até aqui, o impacto líquido da disrupção digital no setor de restaurantes pode ser resumido desta forma:
O que começou com o Yelps do mundo digitalizando o menu e as avaliações de usuários, agora percorreu um longo caminho. Hoje, com um aplicativo, posso ter minha experiência gastronômica única (usando serviços semelhantes ao Uber para alugar cozinhas culinárias), junto com minhas seleções de comida preferidas. Todos os outros componentes da cadeia de valor, de Chefs à Produção de Alimentos, agora foram comoditizados e modularizados.
Usando essa estrutura, posso mapear a disrupção digital que está acontecendo em muitos outros setores também. Aqui está uma rápida olhada na mudança disruptiva que está acontecendo em hotéis, táxis e setores de cuidados pessoais masculinos (com o advento de serviços de assinatura como o Dollar Shaving Club). Não vou entrar em muitos detalhes aqui. Se você tiver algum comentário ou se tiver uma perspectiva diferente sobre a disrupção nesses setores, estou todo ouvidos. Os exemplos de reservas de hotéis e táxis foram adaptados do popular Blog de estratégia.
Até agora tudo bem.
Podemos agora usar essa estrutura para entender como a disrupção digital pode se refletir no caso do comércio eletrônico de insumos agrícolas?
Vamos analisar esse diagrama com mais detalhes.
A Lei de Conservação de Lucros Atrativos prevê que as empresas tradicionais que antes se integravam de trás para frente, competindo por meio de relacionamentos exclusivos com fornecedores, agora serão assumidas por agregadores que agregam fornecedores modularizados para se integrarem de frente com os clientes em escala.
Se você observar o jogo de startups de comércio eletrônico como AgroStar, NaPanta, Destaglobal, é mais ou menos isso que está acontecendo. Os blocos verdes no diagrama acima cobrem um instantâneo dos serviços integrados que eles estão experimentando atualmente. Dê uma olhada na tela de interface que me recebeu quando eu estava experimentando NaPanta, um fornecedor de soluções tecnológicas focado nas regiões de Andhra e Telangana.
Um pouco ambicioso demais, talvez? É alucinante pensar na escala de operações em terra necessárias para facilitar serviços tão diversos e integrados aos clientes. Esses serviços seriam escaláveis, dadas as complexidades em terra no mercado indiano?
Sinceramente, não tenho uma resposta para essa pergunta.
No entanto, se e quando estes intervenientes no comércio electrónico aumentarem as suas operações (e isso é um grande se, veja bem) quais atividades de valor agregado provavelmente se tornarão críticas? Posso tentar responder a essa pergunta, no entanto.
Quando a distribuição integrada e focada em uma única marca de insumos agrícolas (nas etapas de armazenagem e distribuição) evolui para produtos modulares e multimarcas, o sistema de rastreabilidade da cadeia de suprimentos desses produtos, que garante a segurança e a qualidade do produto, se torna extremamente crítico.
Em um artigo escrito para o China Daily, Zhang Qingfeng, diretor da divisão de meio ambiente, recursos naturais e agricultura do departamento do Leste Asiático do Banco Asiático de Desenvolvimento, continua incluindo “sistemas de rastreabilidade” como um dos principais elementos essenciais para conectar toda a cadeia de valor agrícola, da produção à comercialização, por meio de redes mediadas pela Internet.
Quais são as outras facetas interessantes deste diagrama? Você notou “Credit Management”?
Incluí isso depois de aprender sobre as transações de e-commerce “somente dinheiro” da Destaglobal que têm acontecido nas regiões de Maharashtra. Não tenho os números e o quadro completo aqui. Mas, parece que, em um mercado acostumado a adquirir agroquímicos (entre outros insumos agrícolas) a crédito, há um mercado alternativo de cash-and-carry emergindo para aqueles que preferem a conveniência de uma variedade de produtos de insumos agrícolas multimarcas sob um único teto.
Como você vê esse jogo? Você acha que esse modelo de insumos orgânicos multimarcas escalaria? Você vê algum desafio em particular que eu tenha perdido na minha análise?
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