Gestão de Processos de Inovação em P&D de Proteção de Cultivos (Parte 6)
31 de dezembro de 2018 Nota do editor: Este é o sexto de sete artigos de uma série sobre Gestão Estratégica de P&D em AgChem e BioScience a ser publicado no AgriBusinessGlobal.com. Para uma lista completa dos artigos, Clique aqui.
No artigo anterior nesta série sobre Gestão Estratégica de P&D em AgChem e BioScience, aprendemos como liderar a inovação em equipes de P&D. Neste artigo, aprenderemos sobre como gerenciar processos de inovação em equipes de P&D.
Inovação pode ser definida como a identificação de novas soluções (produtos e aplicações, estratégias de negócios e inovações organizacionais) ou como a identificação de soluções aprimoradas para se adaptar a mudanças de requisitos ou mercados.
“Inovação não tem nada a ver com quantos dólares de P&D você tem. Quando a Apple lançou o Mac, a IBM estava gastando pelo menos 100 vezes mais em P&D. Não é sobre dinheiro. É sobre as pessoas que você tem, como você é liderado e quanto você recebe.” — Steve Jobs
A inovação não se restringe à P&D, nem aos níveis de gestão dentro da organização, e requer participação em toda a matriz organizacional (por exemplo, desenvolvimento de produtos, fabricação e marketing) e em todos os níveis (da gerência corporativa aos especialistas), para garantir a geração de novas soluções.
A inovação normalmente começa com a geração de ideias que podem ser formuladas como hipóteses, capazes de serem testadas e avaliadas.
A inovação pode ser impulsionada pelo “empurrão” do produtor (com base em tecnologias existentes ou inovadoras, para as quais são desenvolvidas aplicações mais novas e lucrativas) e pelo “atraimento” do mercado (áreas onde as necessidades do cliente são atendidas e as soluções são desenvolvidas).
Para ambos os motoristas, é necessária uma compreensão das questões técnicas e de mercado, exigindo equipes de desenvolvimento multifuncionais que incluam participação comercial e técnica.
O aumento da concorrência reduz constantemente o ciclo de vida dos produtos, forçando as empresas a reduzir o tempo de colocação do produto no mercado.
Consequentemente, os gestores de Inovação buscam diminuir o tempo de desenvolvimento, utilizando técnicas de gestão da inovação adequadas aos portfólios de P&D das empresas.
Gestão da Inovação
A Gestão da Inovação combina a gestão de processos de inovação, bem como a gestão de mudanças e desenvolvimento dentro da organização (Gestão de Mudanças) no contexto de inovação de produtos, processos e organização.
A Gestão da Inovação facilita a capacidade de uma organização de identificar uma oportunidade e de criar e introduzir novas estratégias, processos ou produtos.
Um dos principais desafios para a Gestão da Inovação em organizações de P&D maduras é o risco de complacência por parte da equipe de P&D e a falta de disposição para mudar.
Para reduzir esse risco, empresas maduras podem considerar a introdução de um grau de cultura empreendedora e de inovação em suas equipes de P&D, e os melhores princípios das startups podem ser usados como inspiração.
Embora os sentimentos de inovação geralmente recebam aprovação da alta gerência (responsável pela visão corporativa), a gerência intermediária (responsável pela conformidade com o orçamento e a produtividade) geralmente está menos disposta a se desviar de medidas quantitativas de desempenho (como Indicadores-chave de desempenho, KPIs).
Para a Gestão da Inovação, alguma forma de medição quantitativa da inovação é necessária para garantir que os objetivos de desempenho sejam alcançados e, ao mesmo tempo, fornecer condições propícias para liderar a inovação em P&D.
A Gestão da Inovação e a mensuração do desempenho da inovação desafiam as técnicas convencionais de Gestão de Projetos e as estruturas organizacionais.
Enfrentar esses desafios exige uma perspectiva de inovação, e uma Gestão da Inovação bem-sucedida garante que gerentes e equipes de P&D possam cooperar com um entendimento comum de processos e objetivos.
Otimizando a Organização Matricial
Dar aos pesquisadores autonomia para introduzir e testar inovação por meio de metodologias de desenvolvimento baseadas em desenvolvimento iterativo (como a metodologia AGILE) e projetos-piloto, e para criar alianças e redes em toda a matriz organizacional pode contribuir para o desenvolvimento de uma mentalidade inovadora e empreendedora dentro da organização de P&D.
Alianças e redes de inovação podem levar à necessidade de formalizar alianças entre matrizes e introduzir novas equipes de P&D.
Dentro das matrizes organizacionais, cadeias de valor verticais (Figura 1) garantem inovação rápida e direcionada para produtos finais específicos, mas tendem a oferecer poucas oportunidades sinérgicas.
Em alianças entre matrizes, cadeias de valor horizontais pode retardar a inovação de produtos, mas pode oferecer muitas oportunidades sinérgicas.
Para empresas que investem pesadamente em inovação e desenvolvimento, pode ser necessário reestruturar radicalmente a organização da empresa para se adaptar aos requisitos de estruturas de desenvolvimento incremental e iterativo.
Figura 1: Cadeias de valor verticais e horizontais em uma organização matricial.
Na década de 1990, a Lufthansa implementou com sucesso essa estratégia em uma reviravolta da empresa falida, “invertendo” sua estrutura organizacional em um processo de renovação estratégica.
Funções individuais, como alimentação e manutenção (anteriormente parte do horizontal cadeia de valor), tornaram-se unidades de negócio autónomas (por exemplo, SkyChefs AG e Lufthansa AG) e, portanto, componentes de uma cadeia de valor rápida e direccionada vertical cadeia de valor.
Processos de Gestão da Inovação
Para empresas maduras, o desenvolvimento incremental de ativos existentes pode ser adequadamente gerenciado pelos chamados Processos Fechados.
Um Processo Fechado é parte de uma estrutura de inovação ou gerenciamento de projetos na qual um processo de desenvolvimento é dividido em estágios distintos, separados por pontos de decisão binários (sim – não) conhecidos como “Portões”.
No entanto, a adesão excessivamente rigorosa a um Processo Fechado pode levar à incapacidade de desenvolver significativamente o resultado de inovação desejado, resultando na rejeição de um projeto devido à sua falha em entregar um produto competitivo viável.
Para Processos Fechados no desenvolvimento de Portfólios Centrais Defensivos (ver Capítulo 5), a inovação é normalmente incremental (a otimização linear dos ativos e estratégias existentes), e o Tempo (eficiência) é um marco apropriado de sucesso.
Esses processos são normalmente orientados por considerações econômicas e medidos em termos de Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) quantitativos e baseados em resultados.
Para essas estratégias de inovação incremental baseadas na necessidade de defender e desenvolver um portfólio de negócios principal, a comunicação estratégica tem sido tradicionalmente de cima para baixo, de acordo com uma mentalidade de liderança de “comando e controle”, juntamente com um conjunto de habilidades orientadas para tarefas por parte do nível organizacional “de base” ou de execução (Figura 2).
Nessas organizações, as estratégias de negócios são tipicamente determinadas por análises de Risco econômico e VPL (Valor Presente Líquido), pois o VPL positivo aumenta o valor da empresa. No entanto, o VPL é inerentemente deficiente como um inovação ferramenta de gestão de portfólio.
As análises de VPL não levam suficientemente em conta a posição estratégica — por exemplo; elas normalmente não levam em conta o valor da opção (“podemos usar isso no futuro?”), sinergia ou canibalização.
Outras ferramentas de gestão convencionais, como Matrizes de Pontuação (a análise e pontuação de múltiplos fatores médios) têm essencialmente as mesmas falhas que as análises de VPL, com a complicação adicional de serem baseadas em médias.
Num exemplo extremo, o teletransporte teria uma pontuação elevada em todos os parâmetros estratégicos e de mercado (mas baixa num único factor: viabilidade!), levando a uma elevada média classificação e o risco de ser escolhido como um projeto de desenvolvimento economicamente atrativo (mas decididamente inviável).
Mudanças recentes nas oportunidades tecnológicas e nas demandas do mercado criaram uma necessidade de níveis crescentes de desenvolvimento disruptivo, exigindo a inclusão de iterativo estratégias de inovação (“Fuzzy-Gate” ou Processos Iterativos).
Figura 2: Processos de inovação iterativos vs. controlados.
Para novas empresas e startups, um Processo Iterativo para gestão da inovação pode ser particularmente apropriado.
Para Processos Iterativos, a inovação é medida em termos de Aprendizagem (ciclos recorrentes de feedback oportuno e adaptação). Processos iterativos são conduzidos pela Visão e podem ser medidos por índices de desempenho-chave qualitativos baseados em entrada (Figura 2).
Um Processo Iterativo (idear – desenvolver – adaptar – iterar) é parte de uma estrutura de inovação ou gerenciamento de projetos na qual um processo de desenvolvimento é repetido de forma que suas descobertas experimentais sejam aplicadas aos resultados de seus processos anteriores, para obter aproximações sucessivamente mais próximas da solução de um problema.
Estratégias de inovação iterativas geralmente exigem uma mentalidade empreendedora em toda a organização, com comunicação estratégica compartilhada como um componente vital para garantir a integração do feedback na estratégia de negócios.
Nessas organizações, as mentalidades de liderança de “visão e delegação” são associadas a um conjunto de habilidades orientadas para o processo (em vez de orientadas para a tarefa) por parte do nível organizacional “base” ou executivo.
Assim, a estrutura organizacional de uma empresa muitas vezes determina o tipo de processo de inovação possível.
Em organizações matriciais, a alta gerência corporativa fornece visão estratégica e orientação à organização comunicando a estratégia de negócios e mapeando a estratégia de negócios à estratégia funcional.
Figura 3: Estrutura organizacional ideal para empresas que investem em inovação e desenvolvimento.
Os especialistas de nível inferior ou “executores” atuam como sensores em relação à resposta e às necessidades do cliente, e a comunicação ascendente deve ser facilitada para garantir a integração da Aprendizagem (Adaptação) na estratégia empresarial, por meio da implementação de Inclusivo Estruturas de gestão estratégica de P&D.
No artigo final desta série, aprenderemos sobre Estruturas de Gestão Inclusiva para P&D Estratégico.
Obrigado por ler. Sinta-se à vontade para ler e compartilhar meus outros artigos.
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