Como desenvolver estruturas de gestão inclusivas para P&D estratégico em proteção de cultivos (parte 7)
25 de janeiro de 2019 Nota do editor: Este é o artigo final de uma série de sete artigos sobre Gestão Estratégica de P&D em AgChem e BioScience publicados no AgriBusinessGlobal.com. Para uma lista completa dos artigos, Clique aqui.
No artigo anterior nesta série sobre Gestão Estratégica de P&D em AgChem e BioScience, aprendemos sobre gestão de processos de inovação em equipes de P&D. Neste artigo, aprenderemos sobre Estruturas de Gestão Inclusivas para P&D Estratégico.
Uma questão-chave em P&D de Proteção de Cultivos é a mediação de estratégias baseadas em biologia para tomadores de decisão convencionais (químicos). Biólogos de proteção de cultivos têm uma oportunidade única de mediar uma compreensão dos impulsionadores da eficácia de produtos biológicos e garantir sua implementação no desenvolvimento de estratégias comerciais. Para muitas empresas convencionais, isso pode ser alcançado por meio da implementação de estruturas de Gestão Estratégica de P&D Inclusiva.
Para garantir a inclusão de conhecimento biológico especializado em P&D e estratégias de negócios, é necessário avaliar a estrutura estratégica da empresa e considerar a implementação de algum grau de gestão de mudanças.
Tradicionalmente, as empresas de proteção de cultivos têm favorecido o desenvolvimento incremental, orientado a produtos. Os níveis de gerência têm sido responsáveis por definir a visão e a estratégia da empresa e por comunicar essa estratégia em uma estrutura “de cima para baixo” ou “gerência para baixo”.
Figura 1: Estrutura de gestão de cima para baixo.
Nesta estrutura, a execução da estratégia é realizada pelo nível “down” ou “expert”. Este nível normalmente tem o maior contato com o cliente ou usuário final e recebe informações importantes necessárias para o desenvolvimento do produto.
Ferramentas e avaliações convencionais de gerenciamento de projetos baseadas em resultados (por exemplo, Indicadores-chave de desempenho, KPI) são consideradas apropriadas para estruturas de desenvolvimento incremental e orientadas ao produto, e são especialmente relevantes para a equipe de “topo” ou de gestão (que, afinal, é responsável pelos resultados do produto).
Quando as empresas interrompem o seu negócio principal e introduzem projeto de inovaçãos, pode ser necessário rever esta estrutura de desenvolvimento. Um inclusivo (baseado em entrada), estrutura iterativa de gestão de P&D e a avaliação baseada em insumos pode ser introduzida em projetos de inovação, para maximizar o processo de aprendizagem e, ao mesmo tempo, motivar a equipe “em execução” ou “em execução”.
Figura 2: Estrutura de gestão inclusiva.
Um exemplo de uma estrutura de desenvolvimento inclusivo iterativa e baseada em contribuições é Gestão de Processo Justo (FPM) — um processo desenvolvido pelo INSEAD (Estratégia do Oceano Azul) para facilitar a inclusão da Execução (de baixo para cima) na Estratégia (de cima para baixo), criando adesão individual no início do processo.
O objetivo do Fair Process Management é otimizar decisões estratégicas pela gerência (a equipe “up”), bem como o comprometimento daqueles envolvidos na execução (a equipe “down”). Para facilitar a implementação de uma estrutura de desenvolvimento iterativa baseada em entrada (Figura 2), é necessário garantir comunicação aberta na interface crítica entre estratégia (visão) e execução.
Para o desenvolvimento de produtos baseados na biologia, isso requer a “comprar”" e inclusão de especialistas em biologia para decisões estratégicas, no mesmo nível de químicos e engenheiros químicos que conduzem decisões estratégicas para produtos convencionais.
“Grandes coisas nos negócios nunca são feitas por uma pessoa. Elas são feitas por equipes de pessoas.” — Steve Jobs
O objetivo é fornecer uma estrutura de desenvolvimento inclusiva e iterativa para promover iniciativas de inovação independentes e contribuição biológica estratégica autônoma – “Frame Strong, Manage Light”.
Para atingir isso, os grupos de desenvolvimento biológico não devem funcionar como funções de suporte, mas devem ser elevados a uma responsabilidade estratégica aumentada dentro das empresas de proteção de cultivos convencionais (Figura 3, à esquerda). Para empresas que investem pesadamente no desenvolvimento de produtos biológicos, pode ser necessário reestruturar radicalmente a organização da empresa (Figura 3, à direita) para se adaptar aos requisitos para estruturas de desenvolvimento incremental e iterativo.
Figura 3: Estruturas organizacionais para a integração de produtos biológicos em organizações convencionais de proteção de cultivos.
Uma reorganização radical faz ainda mais sentido quando consideramos as diferenças econômicas e temporais entre o desenvolvimento de proteção de cultivos convencionais e biológicos. Para produtos químicos convencionais, os tempos de desenvolvimento podem ser três vezes maiores do que para o desenvolvimento de proteção de cultivos biológicos, enquanto as despesas podem ser até 10 vezes maiores.
Por causa dessas diferenças, startups e outras empresas menores e inovadoras criaram um ambiente poderoso e competitivo para P&D de biopesticidas. Essas pequenas empresas enfrentam um desafio na competição com tecnologias agroquímicas tradicionais ao tentar convencer produtores avessos a riscos a fazer a transição para essa tecnologia emergente, mas também com relação aos requisitos econômicos para testes de eficácia, registro e distribuição.
Os acordos atuais de aquisições, colaboração e licenciamento comprovam a simbiose contínua no mercado de proteção de cultivos, e a necessidade de estruturas de Gestão Estratégica de P&D Inclusivas, bem como a mediação de estratégias baseadas em biologia para tomadores de decisão, é maior do que nunca.
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