Como a cadeia de suprimentos agrícolas se alongou em 2021
Pense no passado COVID 19 quando você estava com pouco material. Você podia pegar o telefone e contatar dois ou três fornecedores registrados. Um deles teria os produtos, e você poderia recebê-los de seis a oito semanas depois, em média.
“Hoje, esse mesmo processo leva três meses – no mínimo”, explica Keith Holdsworth, consultor sênior de cadeia de suprimentos da Perfection Limited, sediada em West Oxfordshire, Inglaterra.
Isso leva em conta que um desses fornecedores tem os materiais em mãos. “Então, demora um mês para que eles possam enviar os materiais, e então a confiabilidade do tempo de navegação está em todo lugar”, ele diz. “Ainda há embarques sendo cancelados, especialmente para a Europa. Ou um embarque está indo para um porto diferente, e você tem que pagar um prêmio para realocá-lo para onde você quer que ele vá.”
Isso é certamente algo Instituto de Economia de Jiangsu Co.., localizada em Jintan, no sul de Jiangsu, China, está sentindo. Nosso maior impacto nas operações é o “transporte internacional”, diz Kong Weidong, gerente geral de importação e exportação. “O espaço de embarque é limitado, e os custos de embarque continuam aumentando.”
Isso significa que planejar com antecedência é o nome do jogo de sourcing. “Os embarques precisam ser reservados com um mês de antecedência”, diz Weidong.
Adaptar abordagens de sourcing para navegar em atrasos de remessa e mitigar riscos para garantir o estoque é um jogo complicado, embora necessário, que se deve jogar em meio à COVID-19. As empresas inteligentes de hoje estão diversificando estrategicamente o sourcing, planejando com mais antecedência e navegando em relacionamentos sensíveis com fornecedores para garantir os melhores preços.
Reduzir a dependência de uma única fonte
Um relatório da Deloitte sobre “Gerenciando Riscos e Interrupções na Cadeia de Suprimentos” afirma que as empresas que estão mitigando melhor o impacto da pandemia diversificaram suas cadeias de suprimentos de uma perspectiva geográfica para reduzir riscos de qualquer país ou região.
“Eles têm commodities essenciais ou componentes estratégicos de várias fontes para reduzir sua dependência de qualquer fornecedor e consideraram uma estratégia de estoque para se proteger contra a interrupção da cadeia de suprimentos”, diz o relatório.
A maneira óbvia de lidar com a forte dependência de uma fonte de risco médio ou alto (uma única fábrica, fornecedor ou região) é adicionar mais fontes em locais não vulneráveis aos mesmos riscos.
A guerra comercial EUA-China motivou algumas empresas a mudar para o que alguns especialistas estão chamando de estratégia “China mais um” de espalhar a produção entre a China e países do sudeste asiático, como Vietnã, Indonésia ou Tailândia. Embora o conceito não seja novo, a COVID-19 o acelerou. Mas problemas regionais (um exemplo seria o tsunami de 2004) podem exigir uma diversificação geográfica mais ampla.
Infelizmente, certos países ou continentes facilitam a criação de múltiplas opções de fornecimento, diz Holdsworth.
Além disso, a indústria de produtos químicos agrícolas tem outro desafio de diversificação de fontes. “Seu universo de fornecedores é composto apenas por aqueles nos rótulos dos seus produtos”, explica Holdsworth. “Há despesas e papelada que vêm com o acúmulo de novos parceiros comerciais, bem como regulamentações estaduais a serem consideradas; é um processo de três a seis meses.”
Se fornecedores alternativos não estiverem imediatamente disponíveis, uma empresa deve determinar quanto estoque extra manter no ínterim, em que forma e onde ao longo da cadeia de valor, diz Willy Shih, o professor Robert e Jane Cizik de Prática de Gestão em Administração de Empresas na Harvard Business School em Revisão de negócios de Harvard. “É claro que o estoque de segurança, como qualquer inventário, carrega consigo o risco de obsolescência e também amarra dinheiro”, acrescenta.
Smart Sourcing: além da mera diversificação
Infelizmente, diversificar o fornecimento apenas da China não significa que uma empresa esteja protegida contra interrupções.
Os fluxos comerciais normais foram continuamente interrompidos por surtos de demanda. Isso deixou contêineres de carga vazios em locais incorretos e criou gargalos que se estendem de fábricas a portos marítimos.
Mais interrupções podem causar escassez e complicar a recuperação econômica global, mesmo com o fim das preocupações com a pandemia, relata uma reportagem da Reuters.
Aqueles que diversificaram o fornecimento para ficarem menos expostos às tarifas dos EUA sobre produtos chineses, por exemplo, estão descobrindo que nem todas as soluções de diversificação de fornecimento estão funcionando. Um problema que surgiu: atrasos amplificados porque as empresas de transporte rotearam contêineres vazios para a rota comercial EUA-China de maior prioridade. Então, se você tentasse uma rota diferente, seus atrasos amplificavam. Reduções de pessoal no porto devido às regras de segurança da COVID-19 não ajudaram em nada.
“Precisamos fazer o fluxo comercial fluir para lubrificar o motor de toda a economia mundial”, disse Christopher Tang, professor de negócios da Universidade da Califórnia – Los Angeles, na matéria da Reuters.
“É uma combinação de volume forte e operações mais lentas e menos eficientes”, acrescentou Lars Mikael Jensen, chefe de rede da AP Moller Maersk da Dinamarca, a maior linha de contêineres do mundo. “Esta é a tempestade perfeita para os fluxos globais de contêineres.”
A encruzilhada entre preço e relacionamento
Tradicionalmente, os relacionamentos com fornecedores são baseados em preços reduzidos como recompensa pela estabilidade do relacionamento a longo prazo.
Isso significa que uma empresa pode garantir um preço de 10 a 15 por cento menor porque informa ao fornecedor os materiais de que precisa a longo prazo, ganhando um preço melhor ao se comprometer com uma compra em grande volume.
Mas, à medida que você tenta adicionar mais fontes para mitigar o risco, você pode sacrificar algumas economias de custo como resultado, Holdsworth alerta. “Esta indústria está presa na corrida para o preço mais baixo; é transacional”, ele explica, acrescentando que, em alguns casos, as empresas estão comprando mais do que precisam de uma fonte para manter esses relacionamentos – e preços. “Os inteligentes e aqueles que estão crescendo tendem a adotar um modelo de risco mais compartilhado ou modelo colaborativo.”
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