Proteção de Cultivos: Como Liderar a Inovação em Equipes de P&D (Parte 5)
30 de novembro de 2018 Nota do editor: Este é o quinto de sete artigos de uma série sobre Gestão Estratégica de P&D em AgChem e BioScience a ser publicado no AgriBusinessGlobal.com. Para uma lista completa dos artigos, Clique aqui.
No artigo anterior nesta série sobre Gestão Estratégica de P&D em AgChem e BioScience, aprendemos como a Indústria SMART-TECH se baseia na proposta de valor das indústrias de BioPesticida para criar um novo “Oceano Azul” em Proteção de Cultivos. Neste artigo, aprenderemos como liderar a inovação em equipes de P&D.
Para gerenciar com sucesso o interface crítica entre estratégia (visão) e execução para portfólios de inovação, é necessário introduzir uma estrutura de desenvolvimento iterativa, baseada em contribuições e inclusiva para promover a inclusão e a adesão de equipes de especialistas.
Como podemos garantir uma cultura de expressão?
Tradicionalmente, as empresas de proteção de cultivos implementaram um método clássico carreira de gestão. Neste sistema, cientistas competentes em P&D são promovidos a cargos de gestão, e é a partir desses cargos que são feitas contribuições para a estratégia empresarial.
Infelizmente, nem sempre os especialistas mais competentes se tornam os melhores gerentes ou estrategistas, e é bastante comum que cientistas excelentes alcancem cargos de gerência e, posteriormente, deixem a empresa para retornar ao trabalho.
Alternativamente, cientistas talentosos podem recusar promoção para cargos gerenciais, e sua contribuição para decisões estratégicas é perdida.
A introdução de um carreira de especialista (paralelamente à carreira de gestão em um sistema de carreira dupla) é uma maneira de fornecer a cientistas experientes e talentosos a oportunidade de contribuir para a estratégia de negócios em nível gerencial, sem as restrições de uma carreira gerencial.
Figura 1: Sistema de carreira dupla.
Aqui, cientistas talentosos progridem dos níveis de Cientista Sênior e Cientista Principal até a posição de Pesquisador Associado, nível em que têm a mesma oportunidade de fornecer informações estratégicas que um Diretor de P&D, por exemplo.
Como promovemos iniciativas de baixo para cima?
Estruturas convencionais de desenvolvimento incremental baseadas em resultados são apropriadas para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento incremental (convencional), e medidas de desempenho baseadas em resultados, como KPIs, são fáceis de definir.
No entanto, estruturas incrementais podem dificultar o processo iterativo de P&D da inovação, e KPIs e incentivos de bônus frequentemente se mostram prejudiciais ao processo de inovação. Simplificando, bônus nem sempre motivam cientistas.
Figura 2: Medição de desempenho baseada em insumos em uma Estrutura de Gestão Inclusiva.
Para projetos de inovação, medidas de desempenho baseadas em entradas pode ser mais apropriado, embora a identificação e quantificação dessas medidas de desempenho sejam desafiadoras para muitas empresas.
Um exemplo de medida apropriada poderia ser a quantificação e o reconhecimento do aprendizado fornecido ao projeto ou empresa pelo indivíduo.
Para projetos de inovação baseados em insumos, um dos objetivos da medição do desempenho é fornecer um meio para encerrar o processo de inovação (por exemplo, definindo um produto mínimo viável).
Como lideramos e motivamos equipes de especialistas?
A inovação e a inclusão de expertise da camada organizacional de “execução” ou “para baixo” implicam reconhecer e legitimar a inovação e as contribuições de aprendizagem como uma medida de desempenho baseado em contribuições.
Ao mesmo tempo, expectativas claras de inovação independente e individual devem ser incluídas nas descrições de cargos de P&D.
“Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e depois dizer a elas o que fazer. Contratamos pessoas inteligentes para que elas nos digam o que fazer.” – Steve Jobs
Os especialistas em I&D devem ter sempre a liberdade de desafiar o quadro de I&D existente, para garantir a integração “de baixo para cima” (por exemplo, através da avaliação crítica da composição do grupo de projetos).p): “A biologia está adequadamente representada em todo o plano de tempo do projeto?” e “Os critérios de avaliação também medem a aprendizagem?”.
Em vez de bônus monetários, a equipe de P&D pode ser mais motivada por meio da disponibilização de tempo para que eles busquem iniciativas de inovação não relacionadas a projetos, oportunidades de publicação científica e maior acesso a congressos e conferências científicas não diretamente relevantes para o negócio principal da empresa.
Maior flexibilidade nos horários e locais de trabalho para a equipe de P&D, bem como maior autonomia, também provaram ser motivadores eficazes.
Por fim, a inclusão visível de contribuições de P&D em decisões estratégicas de negócios, incentivando uma cultura de expressão e promovendo iniciativas de baixo para cima, é um fator essencial para garantir a motivação de equipes de especialistas.
Neste próximo artigo desta série, aprenderemos sobre Gerenciamento de Processos de Inovação em P&D.
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