Índice de precios de China: la 'mano invisible' que está remodelando la estrategia del mercado de protección de cultivos
26 de mayo de 2024 Nota del editor: El escritor colaborador David Li ofrece una instantánea de las tendencias actuales de los precios de herbicidas, fungicidas e insecticidas claves en el mercado agroquímico chino en su publicación mensual. .. A continuación, también proporciona información sobre cómo las estrategias innovadoras de Bayer Crop Science y el panorama cambiante de la protección de cultivos están remodelando el futuro de la industria. Este artículo también profundiza en los desafíos que enfrentan las multinacionales, el ascenso de las empresas agroquímicas chinas y la interacción dinámica de la innovación, las demandas del mercado y la transformación organizacional.
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Durante el período de los Reinos Combatientes en la antigua China, el rey del estado de Yan preguntó a sus ministros cómo gobernar el país. Guo Wei, uno de los ministros de Yan en ese momento, aconsejó al rey que “los ministros de un imperio deberían poder ser los maestros del emperador; los ministros de un reino pequeño sólo pueden ser amigos del rey; la potencia hegemónica local sólo trata a sus ministros como a sus invitados; y el líder está en crisis principalmente porque trata a sus ministros únicamente como sus herramientas de gestión. En cuanto a cómo gobernar el país, mi señor, usted puede tomar sus propias decisiones”.
En el mercado actual de protección de cultivos, vemos muchas empresas que buscan estimular las ambiciones de sus equipos. La dirección de las empresas multinacionales espera poder moldear su cultura corporativa para que se parezca a un equipo de startups, dando así el salto “de cero a uno”. Esto es fácil de lograr para equipos pequeños. Pero una vez que el sistema crece, la estructura organizacional inevitablemente se convierte en una burocracia inflada con retraso en la toma de decisiones. La ventaja de una burocracia inflada es que evita las consecuencias de la arbitrariedad individual sobre el funcionamiento de la empresa, ya que la prioridad de una gran organización es reducir el riesgo. Para un equipo así, gestionar el riesgo es más importante que tomar decisiones.
Bayer Crop Science está promoviendo activamente la DSO (propiedad compartida dinámica) modelo para facilitar el cambio del mecanismo de toma de decisiones en la organización. El núcleo del cambio de Bayer es doble: uno es enfatizar la importancia de la I+D y la innovación, así como de los equipos de producto, y el otro es fortalecer el peso de los equipos de atención al cliente en todo el mundo. Para el equipo de Bayer Crop Protection, los líderes querían establecer mecanismos internos de toma de decisiones y colaboración con la misión como objetivo central a través de una estructura organizativa plana.
Esta fue claramente una respuesta positiva de Bayer al entorno cambiante del mercado en medio de una recesión industrial. Pero tomar decisiones es más difícil de lograr que reducir el tamaño de una organización. Los equipos de startups pueden desarrollar nuevos negocios porque están constantemente en prueba y error, o como lo llamamos pruebas A/B. El trabajo del fundador consistirá más en encontrar a las personas adecuadas que puedan ayudar a la organización a sobresalir y recaudar capital. Para las multinacionales, la financiación no es el gran problema, sino la falta de talento. Desde la perspectiva de la selección de personas, las empresas multinacionales como Bayer se inclinan más a elegir la “cuchara de plata”, aquellos con una magnífica trayectoria profesional de los gerentes que el inconformista del verdadero genio en su sistema de gestión. Casi todas las multinacionales, no sólo Bayer Crop Science, basan su selección en estos criterios.
Sin embargo, es dudoso que un mecanismo de selección de este tipo pueda realmente aportar una verdadera competitividad central a los sistemas de las empresas multinacionales. Excepto por aprender de la experiencia operativa de otras empresas, es posible que la “cuchara de plata” no traiga cambios fundamentales. Sin embargo, para las nuevas empresas, los fundadores buscan personas que puedan hacer las cosas. Quieren personas que puedan pensar de forma independiente y profunda. Sólo así la organización podrá ser lo suficientemente dinámica y no sólo una colección de herramientas. Y el genio nunca necesita ser estimulado. Pueden concentrarse en las misiones y encontrar su propia manera de lograr los hitos. Adaptar el sistema de evaluación de talentos al modelo DSO puede ser un desafío clave para Bayer Crop Science en el futuro.
Otro punto clave para el cambio de Bayer es si el sistema de toma de decisiones de la empresa permite que existan voces diferentes. Los empleados de primera línea tienen sus propias opiniones sobre la evaluación de los recursos y circunstancias externos, ya que están expuestos a ellos durante mucho tiempo. Estas ideas pueden diferir de las percepciones de la dirección de Bayer Crop Science. ¿El liderazgo de Bayer permite desviaciones? ¿Puede el equipo tomar las decisiones correctas confirmándolas o refutándolas?
En mi trabajo con diferentes multinacionales, he descubierto que las percepciones inherentes a las empresas individuales son difíciles de romper desde dentro. La razón es que la promoción dentro de las grandes empresas se basa en decir “sí”. Por lo tanto, negar la opinión de un superior puede ser el final de la carrera de un empleado. Si no hay suficiente tolerancia hacia los disidentes internos, la estructura organizacional plana puede ser sólo superficial en comparación con el mecanismo de colaboración y orientado a la misión de la empresa. La inercia de la mentalidad interna de una empresa es difícil de romper y éste puede ser el llamado dilema del innovador.
El panorama del mercado en el primer trimestre de 2024 fue más complicado en comparación con el año pasado. El desempeño de varias empresas multinacionales se vio afectado por la reducción de existencias y las compras a tiempo en el mercado mundial de protección de cultivos.
Bayer Crop Science cambió su estrategia de precios bajos por glifosato para un aumento de 49% en el volumen de ventas en el primer trimestre de 2024. Pero los bajos precios del glifosato siempre han sido un dilema para la empresa. La empresa apoya plenamente las ventas de semillas de maíz, asegurando así márgenes. Bayer también está planeando futuros lanzamientos de nuevos herbicidas. Corteva se ha beneficiado del aumento de los precios de las semillas para compensar las menores ventas de productos fitosanitarios. Su precanalización de biológicos le permitió a la empresa generar importantes ganancias en el mercado brasileño. Syngenta's las ventas disminuyeron en todas las regiones excepto China, donde las ventas aumentaron 14%.
La mayor sensibilidad del balance de los agricultores ha incidido en la caída del rendimiento de las multinacionales. Los agricultores votan con el dinero en mano y eligen decisiones que les favorecen. Este cambio en el comportamiento de los consumidores también está generando preocupación entre los equipos multinacionales. Les preocupa que sus burocracias no puedan adaptarse a tales cambios en el comportamiento del consumidor. Pero los consumidores no están dando a los equipos de gestión mucho margen de maniobra, ya sea reduciendo el COGS (costo de las buenas ventas) o aportando innovaciones disruptivas a los agricultores. Las innovaciones disruptivas son extremadamente difíciles de realizar en el corto plazo, pero es posible reducir los costos operativos rápidamente. Esto coincide con un cambio estratégico en la gobernanza dentro de Bayer.
Las ambiciones de los fabricantes chinos para el futuro desarrollo empresarial, a diferencia de las multinacionales extranjeras, también han generado preocupación entre algunos profesionales globales. Ya sean las ventajas tecnológicas o de producción de las empresas chinas, parecen estar amenazando el crecimiento de la economía agrícola mundial. ¿Pero es éste realmente el caso? Con los precios agrícolas en caída, los bajos precios de los insumos son una bendición para los propios agricultores. Además, detrás de escena de las empresas de protección de cultivos de alto crecimiento se encuentran aquellas que están aprovechando al máximo La cadena de suministro de China para sus IA. Los márgenes de beneficio de las empresas chinas son relativamente débiles en comparación con los márgenes obtenidos de los productos de marca y la propiedad del canal. Es la distribución de beneficios entre la oferta y el canal lo que analiza quién es el beneficiario final. Las cooperativas de agricultores que trabajan directamente con proveedores chinos pueden entender mejor esto.
El desafío que las empresas chinas plantean para el mundo puede ser aún mayor en el sentido de que sus fortalezas están acelerando la necesidad de un cambio profundo en las empresas globales de protección de cultivos. En una economía de libre mercado, cualquier empresa puede realizar cualquier inversión que cumpla con la ley. Las empresas agroquímicas chinas no son una excepción en su participación activa. Los cambios en el comportamiento de los consumidores pueden brindar a las empresas chinas de pesticidas una oportunidad histórica. Se están volviendo más pragmáticos en su deseo de establecer vínculos con usuarios reales y permitir que las ventajas de la cadena de suministro china se transmitan directamente a los agricultores. Porque de esta manera no quedarán aislados del mercado mundial de agroquímicos por la estrategia de “fuera de China” de algunos ejecutivos de protección de cultivos.
Vale la pena mencionar que el desarrollo desordenado de las empresas chinas de pesticidas en los primeros días de la reforma y apertura ha sido arrojado al contenedor de reciclaje de la historia durante mucho tiempo. Las empresas chinas están mejorando sus instalaciones medioambientales y ya pueden cumplir con los requisitos de cualquier empresa multinacional. De lo contrario, no podrían ingresar al sistema de la cadena de suministro global. A medida que China y el mundo avanzan hacia la neutralidad de carbono, las empresas chinas cooperan activamente con multinacionales para invertir en conservación de energía y reducción de emisiones. La responsabilidad social de las empresas agroquímicas chinas se está convirtiendo en su nueva ventaja competitiva. Sorprendentemente, las empresas chinas todavía pueden obtener ganancias incluso con el mismo nivel de tratamiento de residuos y enormes inversiones en eficiencia energética que las multinacionales. Esto no resulta convincente a los ojos de quienes tienen prejuicios. Pero los proveedores chinos han tomado o están tomando la decisión.
Entonces, hay una pregunta que no podemos evitar: ¿Es China exceso de capacidad ¿sostenible? La respuesta es indiscutiblemente no. Adaptar la capacidad a la demanda requiere un retroceso. Durante la pandemia mundial, la oferta de China aumentó gracias al aumento de las existencias de seguridad y las compras tempranas de pánico, lo que fue la fuerza impulsora detrás de la continua inversión en capacidad de las empresas chinas.
Sin embargo, es seguro que el mano invisible de la demanda del mercado está acelerando el reinicio del péndulo de la cadena de suministro. Muchas empresas agroquímicas chinas son extremadamente cautelosas a la hora de invertir en nueva capacidad en 2024. Como resultado, aunque algunos proveedores han anunciado que invertirían en capacidad para ciertos productos, la implementación real del proyecto aún debe ajustarse según la demanda del mercado. cambios. Sin duda, esto hace que a las cuentas clave les resulte más difícil gestionar sus cadenas de suministro. En cualquier caso, para algunas empresas que no tienen ventajas en materia de materias primas, ventajas de producción y ventajas de I+D, su suministro no debe ser sostenible. La pregunta de qué empresas o equipos sobrevivirán a esta feroz competencia es difícil de responder.
No hace mucho, el responsable de adquisiciones de una empresa multinacional me preguntó en persona: "¿Puede decirme cuál es el patrón de suministro futuro de este producto?" Mi respuesta fue: "No, no puedo". Después de todo, no tenía una bola de cristal conmigo y no podía crear una respuesta mágica para él. Es demasiado pronto para sacar conclusiones sobre qué empresas tienen capacidades que sean sostenibles. Si analizamos sólo las ventajas de capacidad y costes de las empresas, la conclusión será unilateral. Mi opinión es que debemos examinar a las empresas agroquímicas de China de manera sistemática y estructurada. Sin embargo, hay una afirmación clave que puedo compartir. El hecho es que el futuro panorama de la oferta china estará influenciado por cuentas clave, empresas multinacionales y empresas de genéricos. Junto con las multinacionales y las empresas de genéricos, se reescribirá en consecuencia el ranking de las 100 principales empresas proveedoras de pesticidas en China. El panorama de suministro de China depende en cierta medida de la decisión de los clientes.
A medida que cambia la demanda, las empresas agroquímicas chinas se encuentran en una encrucijada: si deben seguir comprometidas con la estrategia B o cambiar a una estrategia C. Necesitamos estratificar las cuestiones de dicho cambio estratégico, como por ejemplo, ¿dónde está el mercado objetivo de C? ¿Las categorías de productos C deberían imitar las soluciones de las multinacionales o deberían adoptar un enfoque diferente introduciendo productos o productos biológicos innovadores? ¿Cómo medir el valor de satisfacer las necesidades de los agricultores por parte de los proveedores chinos? ¿Cómo se puede entregar el valor de manera sostenible a los socios de la empresa china en el mercado objetivo? ¿Necesitamos adoptar nuevos métodos de aplicación, como la protección de cultivos con drones o la agricultura digital? Todas estas preguntas conducen a un punto clave: ¿Cuál es la frontera de crecimiento del mercado en el mercado objetivo?
Hasta ahora, las empresas agroquímicas chinas se encuentran en la misma línea de partida que las multinacionales. Los canales y los agricultores están remodelando la cadena de suministro ascendente con su propio comportamiento. Lavoro, el mayor distribuidor de agroquímicos de Brasil, mencionó en su presentación para inversionistas publicada en mayo que la compañía cree que su negocio de cuidado de cultivos tiene varias fortalezas centrales: primero, el abastecimiento directo de agroquímicos pospatentes de Asia a costos mejorados; en segundo lugar, la sólida experiencia interna en registro de productos; y tercero, la cartera de más de 10 productos registrados, que se ampliará a más de 100 en los próximos dos a cuatro años. Los distribuidores clave en los mercados objetivo han despertado. Su enfoque en los recursos asiáticos de IA reducirá aún más los márgenes de ganancia de los productos genéricos inherentes a las multinacionales y las empresas genéricas. Por lo tanto, el paradigma de la gestión de la cadena de suministro debe cambiar para todos los actores.
Para las multinacionales, la principal fortaleza es la innovación. El ritmo de lanzamiento de compuestos patentados en el mercado de las multinacionales se está desacelerando. Por ejemplo, el distribuidor brasileño AgroGalaxia se está centrando más en el desarrollo de su negocio de semillas. Parece que el negocio de las semillas tiene barreras tecnológicas más altas que los agroquímicos.
El canal de mercado ha pasado de ser una zona de amortiguamiento para el logro de ventas a una plataforma de servicios para el crecimiento sostenible. Esto coincide con la estrategia de las empresas agroquímicas chinas, donde el costo es una ventaja fundamental. Al igual que las multinacionales, la pregunta clave es: ¿estarán dispuestos los líderes de las empresas chinas a pagar por prueba y error? Si tuviéramos que citar ejemplos de los que aprender, los líderes de la industria agroquímica de China deberían visitar empresas emergentes en Shenzhen en diversos campos. Equipos jóvenes combinados con apoyo de capital están ayudando a estas nuevas empresas dinámicas a probar nuevos desafíos y internacionalización. Los jóvenes fundadores están construyendo sus nidos como el Rey de Yan en el período de los Reinos Combatientes, con talentos profesionales de todo tipo como maestros. Si los empresarios del norte de China todavía pueden vivir en los primeros días de reforma y apertura, y los empresarios del sur de China tienen la mentalidad de la entrada de China en la OMC, los empresarios de Shenzhen ya están sincronizados con el ritmo de la innovación global como incubadoras en EE.UU. Se puede decir que Shenzhen es el futuro del microcosmos de China.
Es cierto que las empresas agroquímicas chinas no deberían limitarse a servir a los equipos de compras de las multinacionales en China. Deberían acudir a los mercados reales. Cuando llamas a la puerta de cada agricultor, creo que deberían estar felices de compartir contigo los problemas que enfrentan. Deberíamos aprender de los agricultores, no utilizarlos como herramientas operativas. Si se pueden resolver los problemas clave de algunas de ellas de manera sostenible y de bajo costo, no estará lejos de la madurez real de las empresas agroquímicas chinas.
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